2004年5月，笔者离开了天驹集团，期间与众多经销商沟通、交流，大家都感觉市场越来越难做了，部分经销商竟然改变策略进入二线城市和县级乡镇做批发市场，以谋求更高的利润。这些经销商在二线城市布网相对游刃有余，一时间，倒是激活了二线城市的批发市场，带来了新的观念，笔者曾经在电台做了“西北企业生存困境解围之路”的专题讲座，针对经销商，要想快速的发展壮大，一些基本的策略必须要掌握。

●国内消费品市场的特点

受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。

靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！

　　这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。

　　1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。

2、售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源，数以千万计的终端售点，更无法创造流行来引导消费者。

制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！

 

●经销商到底是什么?

经销商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到经销商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。经销商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。

　　经销商是什么？——从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。

　　经销商的职责是什么？——是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。

　　经销商的生存基础是什么？——中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。

　　经销商的生存基础发生了什么变化？——通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。

　　经销商的经营现状如何？——一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。

身为经销商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。

 

●经销商的生存模式是什么?

根据笔者这几年服务经销商的经验，每个经销商都有他自己独有的生存模式，但基本上，都有共同之处；

总经销商的生存模式:总代依靠畅销品牌开拓和维持网络，同时代理其它产品获得利润；比如陕西天驹商贸集团，旗下天驹商贸就是依靠安徽口子窖获得飞速发展，口子窖在西安目前的销量依然保持在一个较高的比例，占据了西安中档白酒市场的大部分蛋糕。在口子窖酒成为市场认可度高的硬通货后，天驹又代理了国窖1573、人头马XO以及其天山雪奶等，组成了一个完整的产品链，保证了企业发展的利润。

二批生存模式：利用硬通货维持网络，同时逮住一些短线品牌获得利润；二批的众多经销商除了经销一些认可度高的产品外，还卖一些不知名的区域品牌甚至短线品牌。

 

●厂商关系的实质

　　经销商要在市场中立足脚，选择一个好的厂家非常重要，那么首先要求双方在合作过程中认识自己的角色，从厂家的角度看，经销商到底是什么。

·经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。

　　·经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。

　　·经销商是对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。

　　·大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。

这就是厂商关系的实质。 经销商想要不断发展壮大自己，首先要清楚自己是什么，现阶段双方合作的基础是什么，这样才能避免厂家“过河拆桥”。这个过程当中，就要适时调整自己，

 

●经销商的产品线组合

经销商想要获得利润的最大化，选择好的产品至关重要，但是选择产品不能盲目的选择，也不是看哪那个产品利润好，就选择那个。选择产品必须基于策略考虑。

一般来说，经销商经销的产品主要有以下几种：

1、  主推走量型

2、  份额支持型

3、  空缺填补型

知名品牌销量大，利润薄，但是经销商要依靠它来维持整个网络的正常流转，属于战略经销品牌，这个品牌的选择非常重要。

　　知名品牌带给经销商的是什么？

　　1、能够迅速提升自己的地位：你代理了宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。

　　2、不断增大自己的客户网络：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。

　　3、强大的市场支持，安全感：知名品牌有强大的市场推广力量和良好的信誉，虽然不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大。

　　所以知名品牌带给经销商的都是间接利益。 有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值！

不知名品牌销量相对小，但利润高。 经销商的利润来源主要来源于这种产品。笔者曾经服务过一家公司，经过访谈原来经销商主要把产品当成空缺填补型来对待了，自然不会花力气推荐产品，这样渠道就无法形成动力，下货就比较慢。所以当时的主要任务就是让这家公司的产品成为经销商眼中的份额支持型产品，自然就获得了比空缺填补型好的待遇。

 

●厂家可能给经销商带来的经营风险。

　　经销商的生意绝大部分厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。如：

　　1、压货：厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货奖励)，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。

2、断货：厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。

　　3、厂方降价但对经销商库存产品没有补差。

　　4、假货充斥市场；

　　5、质量问题：产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。

　　6、厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。

　　7、厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。

　　9、厂商更换经销商或缩小经销区域等。

……

经销商自己必须形成自己做事的原则，在原则问题上坚决不能让步，另外最关键的还是要选择一个好的厂家。

 

●经销商如何建立自身的核心竞争力

经销商一旦掌握了核心竞争力（通常都是网络），都是厂家在找你，网络实力就使你在谈判桌上更主动，我们以案例来证明。

天驹商贸3年的时间成为年销售额上亿的公司，也是抓住了关键的几个点，开始经销白酒时，代理的第一个品牌就是口子窖，双方在共拓市场网络的过程中，天驹逐渐形成了自己的核心网络。

　　后来公司在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，经销口子窖4年之久，一直合作愉快，到现在，因为有自己核心网络，天驹相继争取到了许多诱人的经销权，进一步提升自己企业的竞争力。

现在天驹已经开始考虑，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。天驹牌大王香醋就是很好的开始。

 

●经销商的发展战略

经销商做到一定程度后，很容易形成转型，转型通常有几种情况，第一种是因为在这个行业已经做不下去了，被迫完成行业跳变，另外一种就是将经销商做到级致，然后考虑延伸，要么纵向延伸，向上游或者下游拓展业务，形成具有竞争力的价值链；要么横向延伸，进入其它行业，为经销商创造新的利润增长点。

但经销商在扩张前，一定要思考自己的核心竞争力究竟在哪里？是什么决定了自己企业今天的地位，如果延伸到其它行业，这个优势还会不会在，假如不在，是不是可以形成新的核心竞争力。不能盲目的扩展和转型，许多经销商做到最后，失去了企业的核心竞争力，逐渐迷失了方向。

以上都是经销商在发展过程中面临的问题，只是挑选了几种一一作以分析，因为各个地区的经销商观念差异较大，也许以上问题许多经销商已经很好的解决了，那么恭喜您！如果没有解决，希望对你们有些帮助。